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品質成本改善系統

品質成本改善。這個板塊我們強調的是現場攻關改善,通過各種激勵手段來調動、開發員工潛力。通過七百多家企業的咨詢實踐,我們發現,企業產品品質總是出問題、效率總是被浪費的主要原因,不是技術問題,而是很多管理動作和工人操作動作沒做到位。所以,在這個板塊我們特別注重員工操作動作的管理和改善,以此來提升產品品質,降低浪費。


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做好攻關的十個要點:

第一,攻關就是企業集中力量,解決瓶頸問題,進行現場改善。

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第二,開展現場改善攻關,員工動作是我們的首要切人點。通過調動廣大員工對自己多年習以為常的做法進行聚焦、研究和改善,我們的工作效率和產品品質就會有意想不到的改變。中小企業90%長期困擾企業的品質問題和成本問題,究其根源往往并不是技術性難題,而是員工操作問題,是管理問題。嚴格將員工動作抓到位,問題大多能解決。

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第三,攻關得在現場做。因為員工的動作在現場發生,你就必須到現場去。如果在做攻關的時間里,管理人員天天坐在辦公室,員工的操作動作又怎么能得到改善,攻關提高品質、提升效率就是一句空話了。

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第四,攻關的主導是管理人員,主體是工人。所以做攻關的時候不要老跟管理人員探討攻關方案,管理人員是攻關的主導,但不是主體。

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第五,一定要設定明確的數據目標。搞攻關,不能說我們要干什么事,而要說我們要達到一個怎樣的目標。例如,攻關的目標是提升合格率,但提高到多少我們要有明確的數據,是提高到70%還是90%?否則沒用。

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第六,一定要有階段性目標。例如,你最終想達到的合格率是90%,而現在的合格率只有50%,你可以分兩個階段來達到這個目標,第一階段先達到70%,達到后,再向最終目標沖刺。


我們歐博曾經有個老師就犯過這樣的錯,企業原先的合格率是60%,但他把目標設定到90%。我說:“你這個攻關方案一定會失敗?!彼麊枮槭裁?,我說:“因為沒有人跟你走得到90%。員工會這么想:‘到了70%你還不鼓勵我,到了80%你還不鼓勵我,非要到90%你才鼓勵我,對不起,我看不到,不干了?!?/span>


還有另一個項目已取得了很大改變,但因為項目組長一開始定的目標很高而沒有達到,所以項目組長最后宣布攻關失敗。我說:“你這樣就錯了,因為大家跟著你很辛苦地干,從50%提高到70%,提高了20%,但就因為沒達到85%的目標,你竟然就告訴大家失敗了,這太挫傷大家的積極性了?!彼f:“曾教授,那怎么辦呢?目標已經定高了呀?!蔽艺f:“改一種說法,叫‘取得了明顯改變’。這句話不只是告訴你的,而是要你告訴那些跟你干的人,特別是工人,讓他們知道的的確確發生了很大改變。你不能用‘失敗’兩個字,要知道,企業里面人的積極性、人的激情,經常是被失敗感澆滅的?!?/span>


企業人的失敗感多了,一種無助感就會蔓延,所有的人都會認為自己什么都做不成。做管理首先要消滅這種無助感,要讓員工經常有成就感。因此,當你的攻關目標從50%提高到70%的時候,你要告訴員工,通過努力取得了明顯的改變。所以,做攻關一定要有階段性目標,有一點點成績就獎勵,想盡辦法給員工發點錢。給員工一百元,他會給你創造一萬元的價值。

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第七,我們要懂得在車間進行頻繁激勵。每天10元、20元、50元的獎勵,甚至幾元錢的獎勵對工人都是非常有吸引力的。要知道工人也是會算賬的,一天10元,一個月就是300元,相當于增加了工資,他就會有想頭。

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第八,攻關一定要懂得PK。攻關不要你做你的,他做他的,各不相干。一定要把大家放到一起,一起打擂臺,并且一定要有贏家和輸家。

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第九,攻關一定要頻繁總結。

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第十,攻關一定要持續進行。這里的攻關完了,這個問題已經解決得差不多了,馬上轉移戰場,又到另一個地方去尋找改善點。我們主張把攻關變成一個系統,使企業每天都有攻關。像歐博做過的雄兵項目就是這樣,各種攻關加起來近400次,公司層面的、部門層面的、班組層面的,每個班組一個星期要進行一次攻關。有些人會問哪有這么多攻關點?企業的改善,特別是現場的改善永無止境。


企業的現場改善永無止境。像佳能電子這家企業,從1999年到2009年,十年時間里,它的利潤率從1.9%提高到19%,就是靠無數次現場攻關達到的。日本人非常崇尚現場改善,甚至他們認為管理就是持續改善,日本的精益生產就是持續改善。


所以我們一定要知道,企業里做攻關,進行現場改善,歐博只是開了一個頭,企業要永遠、持續地做下去。工廠存在一天,就應該攻關一天。這樣十年下來,企業會變得非常優秀,因為真正的問題、細節的問題都一個一個被解決了。


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